1996年，李嘉诚走进北京王府井的麦当劳，服务员问李嘉诚说：先生，请问您点什么餐？李嘉诚扶了扶眼镜框，没理睬，转身对身后的秘书说：以麦当劳为圆心，方圆3公里的区域我全要了。后来很快，周边所有商户都搬了，唯独麦当劳成了钉子户，打死都不搬。 李嘉诚的经历反映了香港商人的典型轨迹，从底层打拼到顶层决策。他在塑料行业的成功源于对市场的敏感，塑料花出口带动工厂盈利。房地产领域的扩张则依赖时机判断，1967年的收购策略让他获得大量资产。和记黄埔的并购标志着他进入大型企业管理阶段，涉及港口和零售等领域。到90年代，他已成香港首富，资产规模巨大。他的决策风格注重长期规划，避免短期风险。这种从贸易到地产的转型路径，在香港经济环境中常见，许多企业家类似经历。他的家庭背景和早期艰辛塑造了务实作风，避免了盲目扩张。商业网络的建立也依赖人脉积累，与多家银行和伙伴合作。1996年的北京项目是其内地投资的一部分，体现了跨境扩展意图。 北京王府井街区在1996年属于商业热点，人流量大，位置靠近天安门。东方广场项目由李嘉诚的长江实业主导，投资20亿美元，涵盖商场、办公和酒店，占地广阔。麦当劳店于1992年开业，是北京首家，全球最大单体餐厅，座位700个，租约20年。项目启动后，周边商户陆续迁出，接受补偿。只有麦当劳拒绝搬迁，坚持合同权益。争端从1994年开始，北京政府通知麦当劳腾地，用于开发。麦当劳强调租约合法，位置优势明显，每天营业额高。长江实业团队多次谈判，提出补偿方案。麦当劳背后的地产策略是关键，公司选址注重增值潜力，长租约锁定利益。谈判过程持续两年，涉及律师和政府协调。1996年底，麦当劳同意移至150米外新址，获1230万美元补偿。项目由此推进，避免进一步延误。麦当劳的模式结合餐饮和地产，双重盈利来源，与李嘉诚的开发风格形成对比。 这场冲突突显了外资企业在华的权益保护。麦当劳的租约条款严谨，涵盖租金调整和终止条件。长江实业则代表香港资本的内地布局，东方广场旨在提升北京商业水平。补偿金额反映了谈判强度，1230万美元覆盖搬迁成本和损失。麦当劳新店址保持了客流，品牌曝光未减。政府在其中的角色是协调，确保开发符合城市规划。类似事件在90年代内地常见，外企租约与本土项目碰撞频发。麦当劳的坚持源于全球策略，在多国采用长租模式。长江实业的项目经验丰富，此前在香港处理过拆迁事宜。这次事件让开发商认识到合同的重要性，避免草率推进。东方广场的规模体现了李嘉诚的野心，项目总建筑面积大，功能齐全。 东方广场于1996年底开工，建设分阶段进行，先处理地基，后建主体结构。2004年完工，成为北京地标，带动周边经济。麦当劳事件后，李嘉诚调整投资方向，关注科技领域。2007年投资Facebook 0.8%股份，金额1.2亿美元。后来涉足Spotify和Siri，扩展数字业务。2010年，他将长江实业和和记黄埔主席职位交给儿子李泽钜，自己担任高级顾问，继续指导企业。东方广场运营稳定，吸引多家商户入驻。麦当劳在中国扩张，继续开新店，地产策略未变。李嘉诚的后期投资聚焦创新，避免传统地产依赖。他的家族企业传承有序，李泽钜接手后维持增长。科技投资回报显著，Facebook股份增值多倍。这种转变源于商业环境变化，内地市场竞争加剧。 李嘉诚的晚年策略更注重多元化，减少地产比重。2010年后，他出售部分资产，回笼资金用于新领域。高级顾问角色让他保持影响力，提供战略建议。儿子李泽钜管理日常，扩展海外业务。麦当劳则在全球坚持地产结合模式，王府井事件成为案例。东方广场如今仍是北京商业中心，租金收入稳定。类似开发项目在内地增多，推动城市现代化。李嘉诚的经历激励许多企业家，强调适应性。科技投资的成功证明了视野开阔的重要性。他的资产管理基金也活跃，覆盖多个行业。退休后，他参与慈善，捐赠教育和医疗。但商业核心未变，家族企业持续扩张。
