“电视湘军教父”魏文彬去世 他不是死于意外 也不是死于贫穷，而是因为我们谁也难以

“电视湘军教父”魏文彬去世 他不是死于意外 也不是死于贫穷，而是因为我们谁也难以躲过的疾病。 这位一手把湖南广电从泥沼拽上巅峰的电视湘军开山人，终究没能抵过时光的磨洗。但他用半生拼出来的芒果传奇，他给中国广电刻下的改革印记，从来不会因为他的离场，而有半分褪色。 1993 年的魏文彬，接下了湖南广电的烂摊子。那时候的中国广电，还裹在计划经济的壳子里。央视手握绝对话语权，省级台清一色围着宣教、农资打转，守着财政拨款的铁饭碗，连 “市场” 两个字都摸不着边。 湖南广电更是惨到了底，全年创收不到 6000 万，屏幕上翻来覆去全是化肥、饲料广告，一句 “吹猪不吹牛” 的广告词，成了整个广电行业的笑柄。编导们熬不住穷，放下摄像机去开餐馆、办砖厂成了常态。 人才一批批走，人心一点点散，1994 年湖南广电广告收入直接跌到全国第十五。彼时的行业里，没人觉得这家偏居中南的地方台还有救，所有人都等着看它彻底垮掉。 可魏文彬偏是湖湘人骨子里的霸蛮，别人看死局，他偏要破局。上任第一年，他就喊出 “大广播、大电视、大宣传、大产业” 的十六字方针，在当时满是守成思想的广电系统里，这话说出来，跟离经叛道没两样。但他从不是光说不练的人，改革的第一把火，他烧向了体制的沉疴 —— 论资排辈。 1995 年，他干了件震惊全国广电的事：面向社会公开招聘湖南经济电视台台长。这是全国头一例，直接砸碎了体制内按资排辈的铁规矩。他给竞聘上岗的欧阳常林只给权、不给钱，让其自己贷款筹资金，却放话 “人财物全由你说了算”。 这份极致的放权，让湖南经视成了一条搅活死水的鲶鱼。全员聘任制砸了铁饭碗，能者上庸者下，所有人都被逼着往前跑。《幸运 3721》首开现场直播、观众互动的模式，把市井里的欢乐搬上荧幕，一夜之间火遍湖南。经视的异军突起，直接逼得老牌湖南台放下身段搞革新，湖南广电内部的竞争活力，一下被彻底激活。 1999 年，他力排众议，推着电广传媒在深交所挂牌，成了名副其实的 “中华传媒第一股”。首发融资的 4.43 亿元，他一分没用来填亏空，全砸进了金鹰影视文化城的建设。广播电视中心、世界之窗拔地而起，湖南广电从一个只会播节目的单一平台，变成了集内容制作、影视拍摄、文旅融合于一体的产业集群，这一步，让湖南广电彻底跳出了 “靠广告吃饭” 的死循环。 魏文彬的眼光，从来不止于做一个爆款节目，他要的，是让湖南广电成为中国广电的标杆。2000 年，他推动中国金鹰电视艺术节永久落户长沙，让湖南从一个单纯的文化消费地，一跃成为全国的文化输出地，金鹰节也从简单的奖项评选，变成了融合晚会、论坛、展览的文化盛会，成了 “电视湘军” 最亮眼的名片。 也是这一年，全国首家省级广播影视集团在湖南成立，他独创的 “局台分离、管办分开” 模式，实现了 “统分结合”— 集团掌战略、统资源，各频道有独立的制作和经营权，既守住了舆论导向的大局，又让每个板块都有了市场活力，这套模式，后来成了全国媒体集团争相效仿的范本。 在魏文彬心里，广电的根永远是人，他这辈子，最看重的就是培养人才。他打破年龄和资历的桎梏，二十多岁的年轻人，只要有想法、有能力，就能被委以制片人的重任，他给舞台、压担子，也允许试错。“师徒制” 加 “项目制” 的培养模式，让老编导带新人，把经验传下去； 金牌制片人、金牌主持人的评选，创新项目的专项扶持，让能者上、优者奖，湖南广电的人才梯队，从来都是薪火相传。他还推动湖南师范大学成立新闻传播学院，亲任兼职教授，把人才培养从内部培训，延伸到校企联动，为中国广电行业，培育了源源不断的后备力量。 从年创收不到 6000 万的 “化肥饲料台”，到千亿市值的传媒巨头；从偏居中南的地方小台，到辐射全国的 “电视湘军”；从只有一个电视频道，到湖南卫视与芒果 TV 双平台融合发展，芒果超媒成了国有文化传媒领域的标杆。 魏文彬用十五年，改写了湖南广电的命运，也给中国省级广电的市场化改革，走出了一条可复制的路。他不是靠一个人的力量，而是用敢闯敢试的改革精神，用扎根观众的内容理念，用知人善任的用人智慧，聚起了一群人，拼出了一个时代。