沉默已久的马云再次发声，依旧是语出惊人，他说：中国未来会出现一个非常恐怖的商业模式，就是：爆品获客+跨界盈利模式，举个例子你就明白了：！ 2025年底，中国经济正处于消费调整期，许多企业面临获客难、利润薄的挑战。传统零售和电商平台多靠商品维持，但流量红利减弱，促销战越打越烈。马云的分享，正好切中痛点。他观察到，全球一些成功案例已证明，用低毛利热门商品吸引人流，再通过稳定收费实现收益的路径，更适应当前环境。 这种思路最早在仓储式会员超市中体现。2019年8月，一家美国品牌在上海开设大陆首店，开业当天顾客大量涌入，多种食品和日用品很快售出。门店SKU控制在4000个左右，许多商品定价低于市场平均水平，如烤鸡、鸡蛋、牛奶等日常品，以及部分高端酒类和包袋。这些产品让消费者感到优惠明显，促使他们付费办理会员卡进入购物。 超市的核心收益并非商品差价，而是年度会员费用。中国首店开业初期，会员注册量迅速增加，仅此带来可观收入。全球范围内，2024财年数据显示，总利润中会员费贡献超过一半，零售部分只占少数。公司严格限定商品毛利率，许多热门品类接近成本，却换来会员高续费比例和重复消费。即使其他零售企业增速下滑，这家超市仍保持稳定增长，会员总数达1.37亿人。 类似逻辑在航空领域也有实践。一家航空公司推出政策，购买一定折扣机票可享市区到机场免费乘车。它先与车辆供应商合作，获得批量优惠采购价，随后将车辆使用权转让给司机，并承诺提供固定乘客订单。司机获取可靠客源，愿意支付较高金额；乘客节省费用，更倾向选择该公司航班；航空公司机票销量提升，同时从车辆转让中获益，乘车服务成本低。 这种方式强调资源整合，用吸引环节降低获客门槛，用跨界部分扩展收益空间。超市通过精选商品和供应链管理，确保低价可持续；航空公司利用订单优势谈判合作。两者均将非主业转为盈利点，主业成为入口。 马云的观察显示，这种运营适应流量贵、竞争卷的市场。它不靠单一差价，而是构建多方共享机制。企业需具备协调能力和供应链实力，才能平衡让利与绑定。 在中国，类似思路正逐步扩展。一些企业开始尝试用热门产品聚集用户，再输出服务或收费形成生态。相比过去靠规模压价，它更注重连接价值，抗周期能力强。 这种模式对传统企业构成压力，也带来机会。注重效率和共赢的企业，更易脱颖而出。中国商业正向资源优化方向演进，谁先掌握，谁占优势。
