1997年，中国修建秦岭隧道时，找德国购买盾构机，德国鼻孔朝天：3.5亿一台，爱买买，不买拉倒！我方纠结过后最终选择购买，而正是那次购买，让今后的德国人后悔不已。 李建斌这家伙，六十年代生人，一开始在中铁系统干基层活儿，管隧道设备的维护和运行。他天天在工地转悠，盯着机器转，记下各种数据，慢慢搞懂了掘进机械的门道。九十年代中期，他开始掺和进口设备的活儿，随队去国外看厂，学着怎么组装和调试盾构机。这让他看到中外差距大，设备依赖国外太被动。2001年，国家搞盾构机自主项目，他当头儿，拉了十八个工程师，从机械到电气全覆盖。他们从头学起，研究刀盘结构和液压系统，搞出不少优化方案。经过几年折腾，他带队造出多款设备，填了国内空白，还拿了国家科技进步奖。2012年，他升中铁装备董事长，继续推新产品，像全断面竖井掘进机啥的。他的事儿不光实验室，还管市场和国际合作，一直干到退休前，还在现场查设备。 李建斌的路子挺实诚，从引进设备起步，到自己动手造，一步步走来。他参与的那些进口任务，让他明白核心技术得自己握着。项目组成立后，他们没日没夜研究，测试不同地质下的设备表现，比如硬岩和沙土。他主导的创新，让盾构机适应极限条件，超大直径的也搞定。团队攻克的关键技术，成功应用到实际工程中，造出的机器性能稳，成本低。多年来，他主持研制上千台设备，获了好几项荣誉。他的工作推动中国盾构从零到领先，出口海外市场。退休前，他还组织研讨会，讲驱动系统难题，帮团队开发矩形盾构机啥的。 1996年底，西康铁路开工，秦岭隧道长十八多公里，地质复杂，有硬岩和断层。传统方法风险高，工期长，中国团队评估后，选盾构机技术。可国内没制造能力，只能找国外买。他们联系德国维尔特公司，那家在全球盾构领头。谈判时，德国销售主管直接报3.5亿一台，两台7亿，超出市场平均价一大截。他拒绝砍价，说固定价，你们随便。 中方团队讨论半天，考虑到隧道战略重要，工期紧迫，只能同意，付巨款签合同。设备到工地后，检查发现是翻新二手货，刀盘有磨损，面板有使用痕迹。但工程等不起，只能用。开头推进还行，在岩层中挖进，可几个月后，液压漏油，刀盘卡住。国内没维修技术，又找德国帮忙。他们同意派人，但每人每天3000美元，还不让中方靠近现场。 采购这事儿，让中国工程界憋屈透了。从高价买二手，到故障频出，每步都卡脖子。德国人维修时，隔离中方，不分享细节，额外花销大，进度耽误。团队只能远观，记点笔记。这暴露技术依赖的坏处，国家开始重视自主研发。科研人员从基础抓起，查国外资料，试验刀盘材料和结构设计。控制系统开发难，他们写代码，调试电路，一遍遍改。失败多，但坚持下来。十年努力，2008年，第一台国产盾构机“中国中铁1号”下线，性能稳，适应复杂地质，价格才进口一半。这标志中国盾构技术突破，从买家变竞争者。国产设备质量硬，性价比高，快速占市场，地铁和隧道工程到处用。 德国厂商当初那态度，现在成笑话。他们的市场份额被中国挤掉不少，报价被迫降。曾经垄断的他们，面对中国崛起，压力山大。中国盾构产量大，出口全球，占市场60%以上。像海瑞克公司那样的德国企业，生意难做，以前的高傲没影儿。采购事件成了催化剂，推动中国科技自立。团队继续创新，开发新型号，应用到更多项目。盾构机从引进到领先，用事实证明自力更生管用。国际舞台上，中国挺直腰杆，不再仰人鼻息。这段经历，给工程界启示，核心技术必须自己掌握。 李建斌继续领队，开发创新型号，如矩形盾构机，解决驱动统一难题，应用郑州项目。国产盾构机产量激增，出口海外，德国企业份额缩水，报价下调。以前傲慢姿态，转成竞争压力。他的贡献获国家级表彰，推动中国成出口大国。退休前，他还一线查设备，确保运行稳。技术突破后，中国盾构占据全球大半市场，德国厂商后悔那笔交易。中国从被动买家，变全球领跑者。 中国盾构发展快，十年从零到强。自主研发让设备适应多种条件，成本低，效率高。德国当初卖高价，现在自家市场也被中国产品占。工程项目用国产机，安全性和速度都提升。团队攻克难题，填补空白，产品遍布国内外。国际合作增多，中国经验输出。盾构产业化，推动基础设施建设加速。
