沉默已久的马云再次发声，依旧语出惊人，他说中国未来会出现一个非常恐怖的商业模式，就是爆品获客+跨界盈利模式。这个被他重点提及的逻辑，早已在现实中掀起风浪。 2019年8月27日，美国零售品牌Costco在上海闵行的首家门店开业，不到早上9点，门外就排起了200多米的长龙，不到4小时因人流过载被迫暂停营业。没有明星代言，选址远离市中心，装修极简到只用托盘货架，这家看似“反常规”的超市，凭什么引爆中国市场？答案正是马云所说的组合拳：爆品获客+跨界盈利。 Costco的爆品逻辑堪称极致，内部明确规定商品毛利率不得高于14%，超过需董事会审批，很多商品利润低到近乎为零。30年不涨价的4.99美元烤鸡，几十年坚守1.5美元的热狗+饮料套餐，创始人甚至直接回绝了高管的涨价建议，这些看似“亏本”的爆品，实则是最有效的获客利器。 更关键的是，它将SKU控制在4000种以内，远低于沃尔玛的10万种，极致精简带来了高效库存周转，每一款商品都是精挑细选的“爆款中的爆款”。而这一切的核心盈利点，在于299元的会员年费，这笔收入贡献了公司70%以上的营业利润。消费者花了会员费，就会想着多光顾“赚回成本”，形成“越逛越值，越值越续卡”的心理闭环，这正是信任带来的长期价值。 Costco的跨界布局更让人惊叹，它早已不是单纯的超市。作为美国第二大汽车销售平台，每年靠会员卖出几十万辆车；旗下加油站油价低于市场价，吸引车主频繁光顾，顺便走进超市消费；视力检查、轮胎安装、眼镜维修等免费增值服务，看似不赚钱，实则牢牢绑定了用户。这种通过高频服务带动低频消费的逻辑，构建起了覆盖生活多场景的服务闭环，也难怪马云称之为“恐怖”——它不靠商品差价盈利，而是靠用户依赖感实现长期变现。 这种模式在中国早已不是新鲜事，东方甄选的崛起就是典型案例。自2022年推出首款自营品以来，截至2025年3月，其自营品在售数量超400款，全网累计销量突破2.1亿单，2024财年自营品GMV占比达40%。 它靠直播间的爆款农产品引流，再通过App付费会员体系锁定用户，25万付费会员享受专属折扣、优先发货等权益，60%的销量来自货架渠道，完美复刻了“爆品+会员”的逻辑。重庆的荣昌卤鹅也不甘示弱，2024年靠39元一只的低价卤鹅在短视频平台爆火，限量销售引发抢购潮，随后迅速布局冷链预制菜、联名餐饮店和特产电商平台，从单一爆款拓展为多元生态。 但成功并非复制就能实现，美国品牌Pace的失败就是深刻教训。作为Kmart旗下的仓储会员店，Pace初期依赖巨头资源快速扩张，SKU达5000-6000种，装修成本远超Costco，会员续费率仅70%-80%，远低于Costco的90%。 最终因运营效率低下，1993年被山姆收购，剩余门店直接倒闭。国内也有类似案例，2023年某新零售品牌盲目模仿Costco，却忽视了供应链整合和会员体验，因SKU过少、选址不当，一年内两家门店接连倒闭。这说明，模式的核心不在于表面的“低价+会员”，而在于背后的供应链能力、运营效率和用户信任构建。 如今，山姆会员店与Costco在中国形成双雄竞争，山姆2024年会员数超860万，靠瑞士卷、烤鸡等特色爆品和“高频生鲜+低频家居”的跨界组合，续费率达80%以上。唯品会2024年超级会员SVIP增至740万，贡献了47%的线上消费，淘宝88VIP、京东PLUS会员也凭借跨界权益稳居行业前列。网友对此争议不断，有人吐槽“会员费是智商税，消费频次低根本不划算”，也有人认可“性价比超预期，服务贴心值得续费”，争议的核心其实是权益与消费需求的匹配度。 在我看来，马云口中的“恐怖”商业模式，本质是商业逻辑的重构：从“卖货赚钱”到“服务变现”，从“追求短期利润”到“深耕用户价值”。未来的商业竞争，不再是价格战的比拼，而是信任度的较量。京东2025年底上线的京优选会员店，正是看到了这一趋势。对于中小企业而言，盲目模仿只会陷入亏损，唯有先打造真正的爆品，再围绕用户需求拓展跨界服务，才能在这场变革中立足。 这种模式的未来值得期待，它会让商业回归本质——不是算计消费者，而是真正为用户创造价值。当企业把精力放在让用户“觉得值”，而不是“赚更多”时，反而能获得穿越周期的抗风险能力。毕竟，商品可以被替代，但信任和依赖感，才是最坚固的商业护城河。 文章描述过程、图片都来源于网络，涉及版权或者人物侵权问题，或有事件存疑部分，联系后即刻删除或作出更改
