新眸原创·作者|鹿尧
罗永浩与叶国富在《十字路口》的对话里，最具冲击力的不是“联名合作”的畅想。
对于“买你做的多，还是买泡泡玛特做的多？”这个尖锐的问题，叶国富的回应比他预期的更为激进——未来两年，名创优品将关闭并重开80%的全球门店，彻底“腾笼换鸟”，实现从零售公司向文化创意公司的彻底转变。
截至目前，名创优品全球门店网络已超7000家，80%就意味着近6000家门店将“推倒重来”。
与常规门店调整不同，此次变革核心是门店模型与产品结构的根本性变革。门店将从200㎡以下的小店升级为400-600㎡的主题化沉浸空间；产品则将IP占比从50%提升至80%以上，旨在通过漫威、迪士尼等高溢价联名商品，完成品牌定位的跃迁。
从行业趋势看，这场转型并非无的放矢。IP衍生品市场持续升温，盲盒、潮玩等文创产品凭借高溢价和强用户粘性，成为零售行业新增长点。
然而，激进转型背后的风险同样不容忽视。长期以来，名创优品在消费者心智中留下“平价实用”的标签，而转型后IP产品的溢价将导致价格带上移，三四线城市的消费者是否愿意为沉浸式体验和IP符号买单，仍是未知数。
除此以外，他口中“一年必须浪费一个亿养IP”的决心，却迟迟没能孵化出像LABUBU那样的现象级符号。但更大的问题在于，谁将为这场转型的巨额成本买单？升级后的门店将带来装修、运营成本的大幅提升，这对本就盈利承压的加盟商而言是巨大考验。
叶国富曾说，看得懂的是生意，看不懂的是机会。IP对于名创优品来说，究竟是生意还是机会？
01
叶国富真的懂IP吗？
叶国富对IP的理解，从一开始就带着浓厚的“名创烙印——不是迪士尼式的IP孵化，也不是泡泡玛特式的情感深耕，而是零售渠道驱动的“IP变现效率学”。
这种逻辑的形成，与名创优品近八年的IP转型历程息息相关。
2016，名创优品首次与迪士尼合作推出联名产品，意外发现IP商品的溢价能力远超普通日用品——同样的收纳盒，印上米老鼠图案后溢价仍能保持高销量，自此，IP作为名创优品“流量工具”的试水期。
这一阶段的核心特征是“借船出海”，用顶级外部IP破解低价标签的困局。在叶国富看来，“IP是最好的流量入口”，随后密集牵手三丽鸥、航海王等全球顶流IP，形成“爆款IP+高频日用品”的组合拳。
不涉及IP孵化，仅做产品联名开发；依托大量供应商的供应链优势，将IP符号快速转化为平价商品；通过7000+门店的渠道网络实现规模化销售。“IP+零售”的可行性得到验证，但也埋下隐患——过度依赖外部IP，缺乏自主话语权，且IP产品多停留在贴标层面，没有形成差异化价值。
在一定程度上，泡泡玛特的上市敲醒了叶国富。2021年泡泡玛特以LABUBU、MOLLY等自有IP实现超高的毛利率，让他意识到“自有IP才是长期壁垒”。于是名创优品推出“顶级授权+独家签约”的双轨战略：
一方面继续深化与迪士尼、哈利波特等顶流IP的合作，前者经过多年观察认可名创优品的开发能力；另一方面签约潮玩艺术家，启动自有IP孵化，提出“跑通的IP追加资源，低效的IP及时淘汰”的选秀式孵化机制。
这一时期的叶国富，既说“签更多IP原创总会发达”，又强调“IP孵化要允许浪费一个亿”；既表示“名创优品的IP逻辑会和泡泡玛特不同”，又在产品形态上借鉴盲盒、毛绒等潮玩品类。
这种矛盾背后，是零售基因与IP逻辑的碰撞——名创优品始终无法像泡泡玛特那样“十年磨一剑”，而是坚持迭代周期，用门店销量数据快速筛选IP，本质仍是零售的“快周转”逻辑。
随着MINISOLAND落地，标志着名创优品的IP转型进入深水区。去年10月，上海南京东路2000㎡的MINISOLAND全球壹号店开业，不再局限于潮玩，而是涵盖生活用品、美妆、旅游周边等全品类，开业9个月营收破亿。据中证网报道，该店自开业以来已累计发布超135个IP系列，包括12档全球首发IP，IP系列产品贡献高达79.6%的销售占比。
名创优品将其定义为“全球IP设计零售平台”，而非单纯的潮玩店，并迅速将这一模式复制到海外，泰国曼谷店落地后，凭借“疯狂动物城海外首发”“泰拳墩墩鸡本土化IP”等策略，成为当地年轻人的打卡地。
相比“IP生产者”，“IP运营者”更适合用来形容名创优品。通过规模化采购获得IP授权优势，通过供应链效率降低IP产品成本，通过全球门店网络实现IP变现，形成“IP方-名创优品-消费者”的高效链路。
根据名创优品集团执行副总裁兼首席产品官窦娜介绍，名创优品每年上新超1万款IP产品，IP销售规模已突破100亿，但自有IP贡献仍有限，2024年推出的右右酱年销4000万，距离泡泡玛特LABUBU的30亿营收仍有巨大差距。
与迪士尼、泡泡玛特相比，名创优品的IP逻辑堪称“反传统”：迪士尼是“IP孵化-内容输出-全产业链变现”，核心是情感价值沉淀；泡泡玛特是“IP设计-用户运营-圈层构建”，核心是粉丝情感绑定；而名创优品是“IP整合-供应链转化-渠道变现”，核心是效率与规模。
叶国富看重的不是IP的文化价值，而是IP的商业效率——如何让IP成为提升零售溢价的工具，如何用零售能力降低IP运营的风险。
02谁还在逛名创优品？
名创优品的IP转型究竟打动了谁？从业绩数据与用户行为来看，答案远比“年轻人”更具体。
在IP经济火热、情绪价值不断通胀的当下，名创优品的用户群体正在分化，而IP带来的量能，也呈现出“短期爆发强、长期粘性弱”的特征。
从财务数据来看，IP已成为名创优品的核心增长引擎。2024年多个季度IP产品销售额同比增长近85%，产品占比从2024年的40%提升至50%，成为推动毛利率提升的关键因素之一；海外市场表现更为亮眼，泰国、印尼等东南亚国家的升级门店，IP产品贡献了一半以上营收，部分门店月销售额是转型前的8-10倍。
这些数据背后，是两类核心用户的支撑：一类是三四线城市的年轻消费者，另一类是海外新兴市场的Z世代。
三四线城市的年轻人构成了国内核心用户群。他们追求IP符号带来的身份认同，但消费能力有限，名创优品“平价IP”的定位恰好契合需求——盲盒价格比泡泡玛特低，迪士尼联名香水售价不足百元，既能满足“拥有IP”的情感需求，又无需承担过高成本。
第三方数据显示，名创优品国内用户中，18-28岁群体占比大多数，三线及以下城市用户占比超一半，他们的消费决策更看重“性价比+IP符号”，复购多源于新IP上线，而非对单一IP的深度忠诚。
海外新兴市场的Z世代则是另一大增量来源。在东南亚，数亿年轻人口面临IP潮流产品供给不足的问题，名创优品的“全球顶流IP+本土化产品”策略精准切入空白市场。
曼谷MINISOLAND店推出的“泰国限定小象”毛绒玩偶，开业首月销量突破10万件；“泰拳墩墩鸡”更是获得泰国旅游局官方认证，成为文化符号与商业产品的结合体。这些用户对IP的认知更浅，更容易被场景化体验与IP符号吸引，构成了名创优品海外增长的核心动力。
但IP带来的增长并非无懈可击，今年中旬爆火的WAKUKU就暴露了深层问题。
作为名创优品渠道力加持的“现象级IP”，WAKUKU凭借虞书欣、戚薇等明星种草，借助名创优品全球门店快速铺货，短短数月便在二手市场掀起抢购潮，带动合作方股价暴涨400%。
但巅峰过后，WAKUKU迅速降温，如今在社交平台的讨论量已不足峰值的10%，既没有像LABUBU那样形成稳定营收，也未能提升名创优品的IP品牌力。
WAKUKU的“昙花一现”并非个例。
一旦IP缺乏情感内核，也没有长期的内容运营与用户互动，再加上产品同质化严重，除了IP形象不同，毛绒玩具、盲盒与其他IP产品在设计、功能上差异不大，这些都会导致难以形成用户粘性；除此以外，“快迭代”策略让IP缺乏沉淀时间，当新IP不断上线，老IP很快被遗忘，无法积累品牌资产。
对比泡泡玛特的LABUBU，差异更为明显。LABUBU从2015年诞生到2024年营收突破30亿，用九年时间完成了“设计打磨-用户情感绑定-圈层构建”的全链路，即使大规模补货导致二手价格下跌，核心用户的购买意愿仍未减弱。
而名创优品的IP运营，更像是“情绪价值的快消品”——在情绪通胀的当下，消费者需要快速获得IP带来的愉悦感，名创优品用“高频上新+平价供给”满足了这一需求，但也注定无法形成深层情感联结。
当下的IP经济正在经历“价值重构”：早期的IP消费是“符号消费”，消费者为品牌Logo买单；如今的IP消费是“情感消费”，消费者为IP背后的价值观、陪伴感买单。用户之所以“来得快、走得快”，本质是其IP模式仍停留在“符号供给”阶段，未能跟上情绪价值的升级。
03企业家or生意人名创优品的上限
叶国富的商业履历，始终贯穿着一条清晰的主线：精准捕捉行业趋势，用成熟模式快速复制，以效率取胜。
从模仿大创做平价零售，到跟风泡泡玛特做IP，再到借鉴胖东来改造永辉，他始终是“摸着别人的石头过河”的高手。这种风格让他成为成功的生意人，但企业家与生意人的核心区别，不在于是否赚钱，而在于是否创造了不可替代的价值。
名创优品的诞生本身就是“生意人思维”的产物。2013年，叶国富看到日本大创在华的成功，迅速复制其“优质低价”模式：品类直接照搬大创的日用品矩阵，甚至初期采用日系招牌营造海外品牌认知；通过“买断定制+以量制价”的供应链策略，将产品价格压至更低；采用“自营试点+加盟扩张”模式，短短五年就开出3500家门店，实现百亿营收。
这种“复制+优化”的逻辑，没有创造新的零售业态，却通过效率提升在红海市场中站稳了脚。
IP战略的推进，同样延续了这一思维。在泡泡玛特用自有IP跑通“潮玩+盲盒”模式后，叶国富启动自有IP孵化，但其路径并非“从零到一”的创新，而是“零售+IP”的嫁接：用名创优品最擅长的供应链与渠道优势，降低IP运营的风险。签约大量艺术家进行孵化，避免单点押注的不确定性，IP产品仍以日用品为载体，确保消费频次与复购率。
叶国富曾直言未来25年是中国IP经济的大浪潮，站在当下来看，这句话的核心并不像是是对IP文化的认同，而是对商业机会的判断——他看到了IP背后的流量与溢价，但不代表要深耕IP的情感价值。
入股永辉后的操作同样如此，面对永辉的困境，他直接对标零售界的“神话”胖东来：复制其“聚焦核心大单品”的商品策略，锁定核心供应商进行裸价直采；借鉴其服务理念，在调改门店引入熟食、烘焙等自营品类；甚至直接邀请胖东来提供帮扶，调改后的门店在商品、服务上与胖东来高度相似。
“拿来主义”短期内见效显著，部分调改门店业绩增长多倍，但在许多业内人士看来，缺乏自身核心能力的沉淀，一旦失去模仿对象，企业便容易失去方向。
叶国富的做事风格具有鲜明特征，他始终在寻找“已被验证的成功模式”，通过优化效率、降低成本实现盈利，这种思维让他避开了很多创业陷阱，但也让企业缺乏核心壁垒。
企业家与生意人的边界，在IP这件事上体现得淋漓尽致：生意人做IP，是把IP当作提升营收的工具，追求短期回报与效率；企业家做IP，是把IP当作品牌的核心资产，追求长期价值与情感联结。
重新理解名创优品的IP战略，或许我们不必用“懂不懂IP”来评判，而应看到其背后的商业理性。
在情绪价值通胀的当下，并非所有企业都需要成为泡泡玛特，名创优品的“IP+零售”模式，本质是用效率对抗情绪价值的高成本，用规模化满足大众的IP消费需求。这种模式在下沉市场与海外新兴市场仍有巨大空间，也能持续为企业带来营收增长。
叶国富懂得如何在成熟市场中寻找效率洼地，但他似乎从未想过创造一个全新的市场。名创优品的IP转型，究竟是一场成功的商业实践，还是一个伟大的品牌故事，这将取决于这家公司对于生意与价值的理解。
