当年集团给我们分公司空降了一个总经理，前后整了我一年多，给集团领导发邮件说我能力

当年集团给我们分公司空降了一个总经理，前后整了我一年多，给集团领导发邮件说我能力差，让集团调查我，集团派了一个工作组来我们分公司调查了我一个礼拜，第一天上午调查组开会，火力全开，让我交代问题，中午吃饭。 吃饭时有人给我倒酒，我说下午还有会，只喝茶。饭桌上他们随口聊流程和客户，我只说客观情况，不评人。下午继续问，我把项目台账、里程碑表、往来邮件和纪要一摞一摞放在桌上，按时间线讲。延误的节点，我标了红点，备注了审批停留在哪个环节，停了多少小时。有人问为什么未按原计划签约，我给他们看那次临时更改价格策略的邮件抄送和会议纪要，签字都有。 他们又盯着费用，说差旅超了预算。我把制度版本调出来，指出当月更新了标准，报销按新规执行，审批人签字齐全。第一天结束，大家都没多说话。第二天他们分头访谈同事和客户。下午有人回来问我某次客户投诉的细节，我把电话记录和回访表交上去，客户回评写着“响应及时，审批慢”。 第三天工作组去客户现场，回来后重点问审批链。我把我们内部流程画在白板上，圈出总经理加签的节点，说明是他上任后要求的。第四天他们调系统日志和门禁，看到我几次半夜提交报告，又被退回，退回意见写着“等待总经理确认”。那天晚上我回去补了一个风险点说明，把能归我的责任都写清，能改的措施一条条列出来。 第五天他们把总经理请来一起谈。他说风险控制要严格，我把一份他拍板的会议纪要递过去，上面写着“先干再补手续”，他签名在最后一行。屋里安静了一会儿。第六天让我写书面说明，我承认有两处安排不够细，说明已整改，增加节点看板和预警。第七天反馈，说不构成违纪，建议优化流程，减少不必要的加签。 一个月后，总经理被交流到别的单位。我没有松一口气的感觉，只是把看板挂在墙上，按天推项目。后来有人问我那段时间怎么扛过去的。我说别动气，把事做实，把话留痕，慢一点也没关系，让时间自己给答案。