截至6月30日，京东集团单季度实现收入3567亿元，同比增长22.4%。受业务扩张与营销节点的投入影响，本季度整体营业成本增长，为3000亿元，同比增长22.2%。成本攀升影响了Non-GaaP归母净利润，本季度录得74亿元，去年同期为145亿元。
5月，淘宝闪购入局并加大了补贴力度，战事的主要参与者变成了淘宝闪购与美团外卖。此后，随着7月外卖补贴大战升级，京东没有跟进参与，而是推出了扶持商家的“双百计划。京东集团CEO许冉随后将外卖大战定性为“恶性内卷”，并否认了“道德绑架”。
日前，在《中国企业家》的专访中，她回应了外界对于京东外卖的诸多问题。其中特别提到了入局外卖的初衷，许冉表示，“从长期看，外卖就像我们零售业务的一条腿，我们会持续做下去……从做外卖第一天，京东就很清楚为什么要进入这个行业。”
不可否认，京东外卖在基建、系统、补贴、流量方面与美团、阿里存在差距，所以不可能以己之短，击他人之长。于是京东将注意力放到了商业模式创新上，此前推出了“七鲜小厨”——这被刘强东和许冉称之为商业模式上的创新。
对于外卖行业而言，七鲜小厨整合供应链有其创新性，但从战略上看，七鲜小厨是京东惯常的采购战略，即整合上游，与聚合低频带高频，实现双向一体化，从而掌握供给侧的话语权，以建立成本优势。
外卖、OTA未给电商做“嫁衣”
二季度覆盖了618大促，此前一直是观察京东电商发展情况的窗口，但今年由于大举进入本地生活，因此还可以从中观察新业务对电商板块的拉动。
截至6月30日，京东零售过去一个季度实现收入3101亿元，同比增长20.6%，增速高于去年同期。考虑到国补刺激，除去这部分影响后，新业务对于电商板块的实质性拉动并实际上并不显著。这一点从3C家电与日用百货收入增速的情况可以看出端倪。
一季度，京东3C家电收入与日用百货收入增速分别为17.1%与14.9%；本季度，两项收入增速分别为23.4%与16.4%，3C家电收入保持高增长，而且还在加速，而日用百货只是保持了增速。
从去年第四季度以来，国补刺激下，京东3C家电收入增速重回两位数。与此同时，3C家电收入的增长也带动了日用百货收入进入两位数增长。然而，进入二季度，日用百货收入的增速并未明显加速，说明用外卖拉动电商增长的策略或许还未充分生效。
如果不用外卖拉动电商，那么入局外卖只有两种可能，要么作为即时零售的基建，要么是为其他业务吸引商流。
眼下京东四面出击，先后入局了外卖与OTA，这些业务在财报中都被归入到新业务中。二季度，京东关于新业务的表述发生了位次变化，从一季度的第二位，到二季度下降到了第四位。表述变化，与业务本身的财务表现不无关系。
季度内京东新业务实现收入138.5亿元，同比大涨198.8%，去年同期还处于下滑状态。与此同时，经营利润的亏损净值从一季度的13.3亿骤增至147.8亿元，经营亏损率从15%扩大至106.7%。
外卖业务与团购、OTA的商业模式略有差异，存在两种战略考量，一个是外卖本身，需要通过规模化实现盈利，另一个是将外卖视为履约基建，为其他业务做增值。
面对美团所构建起的规模和低成本优势，京东很清楚不可能用美团的方法论坐上牌桌，而是需要另辟蹊径。
显然，新业务还处于净投入阶段，且无法通过规模化分摊补贴与营销，因此本季度京东新业务亏损面明显扩大。考虑到7月以来，京东补贴力度明显减弱，新业务的亏损面可能将逐步收窄。
同样是开拓新市场，进入外卖与OTA市场，京东的准备情况有很大差异。
商家方面，早在去年下半年，京东秒送就已开始在部分地区组建BD团队，试水餐饮外卖。一位京东秒送人士告诉光子星球，原本以为直接复刻美团BD体系，在局部市场做蜂窝网络便能起量，结果实际情况并不如人意。
上述人士表示，去年12月优化了团队，各地团队都有不同程度的缩编之后，BD改为CM直接带队拓商。同时抬高了入驻门槛，旨在吸引全国连锁品牌入驻。
进入OTA市场则相对仓促。
有连锁酒店负责人表示入驻一个月后，自己和平台都还处于冷启阶段。“现在是暑假旺季，过去30天的单量不高，所以短时间不会倾斜资源到京东。”
另一家已出过较多订单的商家则认为免佣并不如预想那般有吸引力。“我见证过美团和携程打补贴战，两家补贴都是直接给用户，京东百补的逻辑不一样，说的是补商家，但实际上是先扣佣，一个月后如果符合免佣条件才返给商家，补贴是有条件的，我们需要完成对应的要求才行。”
此外，对于酒店商家来说，需要通过票务、景区等多种场景流量获取流量，京东酒旅短期很难通过自身业务为OTA引流，只能借助集团企业级客户资源，或者零售，如Plus会员体系导流。
京东的防御：后向一体化
前文提到，外卖、OTA等新业务既对电商的带动不明显，同时在新业务中的收入表现亦不抢眼，那么京东大举扩张的核心目的有很大可能是为其他业务获取商流。
入局OTA，我们已经看到了京东工业、京东零售、京东金融的身影。
值得一提的是，OTA与外卖，帮助京东从商品零售延伸至了本地生活，试图聚拢餐饮、旅游这类相对高频的消费场景，与低频的电商形成流量交叉，最终提升用户粘性。
可是，外卖与酒店都处于价格叙事之下，且京东一时间难以建立起高粘性的商家运营团队，因此并没有完成前向一体化战略——让京东主站成为多种消费场景的超级入口。
截至目前，美团（到店到家）与阿里（淘宝闪购、饿了么、飞猪）都已完成前向一体化整合，其标志是都有相对完整的大会员体系。而京东零售虽然与京东PLUS会员有过联动，但OTA尚未完全打通。
前向一体化可以视为进攻，即便未能完成战略，京东仍然可以从后向一体化中进行防御。
后向一体化包括四方面，保持供应商的稳定性和竞争性、垂直一体化的优化、匹配对应供应商并分配资源、创造与筛选供应商。
以外卖为例，“七鲜小厨”上线的大背景是京东缺乏美团、阿里的供给多样性，只能将目光锁定在“品质”上。提升供给品质，需要平台有充分的整合能力，否则很难完成商家筛选，问题又回到了商家运营上。
换言之，无论是追求多样性还是提升品质，都要求京东具备很强的商家运营能力。而眼下即便有一定基础能力的淘宝闪购，还处于拉供给的进程中，基础更薄弱的京东则需要更长的周期。
商家运营能力的差距，让京东很难通过对位竞争获取优势。
“挺为东哥鸣不平，京东的补贴力度远超美团，可是商家出餐质量跟美团没有拉开差距，而且峰值履约不稳定，导致影响了消费者体验。”一位京东外卖服务商就曾提到，3、4月的补贴战中，京东暴露出了供给和履约上的短板。
京东的集中模式很难与竞对区域化运营抢夺商家，所以只能转而自己下场。
七鲜小厨的逻辑是用较高的费用和低门槛的运营成本，吸引品牌商家和个体厨师入驻，提供菜品配方与研发；而京东借助自身生态，提供食材、设备、场地，以自提与外卖两种形式输出品质商品。七鲜小厨可以不赚钱，但可以为京东的生态，如物流、生鲜、金融等业务板块导流。
对于擅长做标品的京东而言，外卖原本不是一个好生意。供给方面，平台需要动态管理海量的非标SKU，区域方面，不同地域的运营策略不尽相同，这与电商中心化运营逻辑不兼容。
然而如果将非标的SKU拆解为原料，那么京东可以从整合上游介入到市场中；针对区域差异，京东自己下场“炒菜”，实际上与全国连锁的运营逻辑并无差异。
事实上，美团也介入到了供给侧，只不过推出的品牌卫星店的商业模式与京东截然不同。美团并不参与到实际经营之中，只提供各类扶持，其目的是通过开设卫星店降低门店成本，来增加品牌的盈利能力。
错位竞争
自今年2月末掀起外卖大战以来，京东发生了一次战略上的转变。
前期用补贴入局，事后来看，的确积累起了千万级的日均单量。而随着达达完成私有化，并入到京东本地生活事业群，京东完成了本地生活的业务建制，包括秒送（含外卖）、酒旅、家政、研发、整合营销、中台等业务部门等。
在外卖补贴与入局OTA之后，京东意识到短时间很难建立起有效的商家运营体系，因此找到了“供应链生意”的口径。我们已在前文提到，所谓供应链，实际上是在前端一体化战略遇到挑战的情况下，转向整合上游。
外卖与OTA将为京东生态吸引更多商流，不过相较OTA，外卖商家的价值有限，因此京东转而推出了联营模式的七鲜小厨。不论是对位美团的品牌卫星店，还是向市场输出品质供给，七鲜小厨都是一次典型的后向一体化。
七鲜小厨的原材料供应、生产设备、线上运营都由京东完成，既能解决生态内其他业务缺乏商流来源的问题，也为外卖业务找到了一个更“高尚”的理由——京东为了品质可以不赚钱。
至于整个链路能否赚钱，外界很难判断，因为诸多后端业务，如京东产发、京东数科都在表外。
总而言之，京东转向后向一体化是"不得不跟"的战略选择，成功关键在于从供给侧找价值，而在非C端烧钱补贴。苏宁从家电扩张到百货、母婴的覆辙——战线过长导致资源枯竭，京东和苏宁打了那么多年，肯定心知肚明。
